2021年的夏季对于全球最大的肉业双汇集团来讲注定是一个撕心裂肺的季节。双汇集团的实际控制人万隆和他52岁的亲生儿子万洪建亲自上演了一场轰动的父子反目为仇的宫斗剧。
81岁的万隆是港股万洲国际和A股双汇发展两家上市公司董事长，两家企业的市值合计1800亿，去年两家的营收合计也超过了2000亿，是一个名副其实的千亿商业帝国。
据媒体报道，2021年6月3日，万洪建与父亲万隆在办公室交流发生“冲突”后，自己头撞玻璃墙柜、被父亲保镖按在地上制服等细节。2021年6月17日，万洲国际发布一则罢免公告，根据公告，万洪建被免除了执行董事、董事会副主席、集团副总裁的职位。8月17日双汇集团的“太子”万洪建在公众号“新肉业”发布了一篇题为《万洪建：我眼中的父亲和万隆》文章细数父亲假公济私，逃税漏税，任人唯亲的数宗罪。这场父子之争，万洲国际和双汇的股价遭遇重创，双汇下跌超20%左右。
万氏家族父子产生激烈冲突的导火索是关于公司CEO的任免，诱因却是父子间对双汇集团的战略路线产生了根本的分歧和对父亲私生活的不满。数年前双汇集团收购了总部位于美国弗吉尼亚州的史密斯菲尔德食品公司(Smithfield Foods Inc.)，这笔价值47亿美元的交易，现年81岁的万隆认为，这笔收购可为中国庞大的猪肉市场供应更多生肉以及美式培根和香肠。而万隆的长子万洪建一直质疑美国猪肉产品是否符合中国人的口味。万隆以前曾表露出日后将把企业传给长子。
这只是公众媒体爆出万千家族企业丑闻中的冰山一角。在2500余家的沪深上市公司中，超过50周岁的企业家在未来的20-30年内也面临着交接班的问题。还有数量庞大的非上市家族企业也面临着交接班的问题。经过40年改革开放的红利，这些顶级富豪的忧虑，已经从财富的创造转向财富的传承，而家族企业的传承成为压在这些富豪内心的一块重重的磐石。
一、中国家族企业的传承危机
家族企业是家族财富存续和发展的基石。家族企业的重要特征是：家族成员在公司中的股权占比大于50%或者33%。福布斯中文版2014年发布的《中国现代家族企业调查报告》将家族企业定义为“企业所有权或者控制权归一个家族所有，以及至少有两名以上的家族成员在实际参与管理企业”。《哈佛商业评论》估计，具备这种定义的家族企业，约占全球企业的80%。据家族企业协会（The FamilyBusiness Institute）分析，只有30%的家族企业能传承至第二代，12%的企业能延续到第三代，仅有3%的公司能发展到四代或四代以上。
造成家族企业失败和死亡的根本原因大多是来自于家族传承过程中家族成员的冲突，这种冲突通常表现为父子之间的冲突或者弟兄子妹之间的冲突，有时表面显示出的是弟兄子妹的争斗，实际上却是企业高管后面的争斗，家族企业传承引发的明争暗斗，其冲突的激烈程度有时不下于明清的宫斗剧。
二、家族成员之间的冲突是导致家族企业传承失败的重要根源
为什么那么多的家族企业为其决策争论不休，为何号称血浓于水的亲情在庞大的家族帝国里却被稀释的无影无踪，为何相亲相爱的一家人会反目为仇？
家族成员对家族企业的决策意见分歧是导致家族冲突的一大原因。例如：战略问题、产业的布局问题、重大的人事任免问题等；有时是关于企业资源的合理配置问题、有时是关于家族成员间的嫉妒、甚至是缺乏区区的尊重小事等。
举例：我尽调的一个家族企业，女儿从小随父打拼，儿子海外留学归来，在我对女儿的访谈中，女儿的想法是想把现有的资产变卖变现，而父亲却是想把企业做成百年老店。儿子海外归来，主张产业不仅要立足国内，同时兼顾国外延展。现家族继承人尚未明确，家族企业未来的战略方向、产业布局上，我相信父子三人在诸多决策的过程里的想法和路径都有不同。怎样去面对这个现实和未来一定会发生的家族冲突？如果缺乏解决家族冲突的治理机制，百年老店就是枉谈。好的办法是是构建一个解决家族冲突的机制。
往往家族成员的决策意见客观上有四种影响：一是对家族有利、对企业不利；二是对家族不利，但对企业有利；三是对家族、企业均有利；四是对家族和企业都不利。在上述的四种决策意见中，显然对家族和企业均有利的为上策。但在二者难以两全的情形下，如何选择，如何平衡，每一个人的视野、角度、经历、性格、风险的容忍度是不一样的，决策过程就不一致。家族成员往往不能理解别人的决策过程，往往认为冲突是因为别人的愚蠢、嫉妒和怨恨等等，由于家族成员不能坦然的认识和面对家族冲突，从而放弃解决冲突争端的努力，而是寻求保护自己的利益。
三、依靠简单的协议和技巧并不能实质的解决家族冲突
在家族办公室服务的实务中，某些家族律师为家族企业设计一些条款协议，当发生家庭争端时，家族企业依赖于这些协议解决问题。结果是家族冲突并不因为协议的存在而避免，而解决冲突的结果往往是走向诉讼和仲裁，冲突的本质问题并未解决，对于家族内部的纷争来讲，输赢都不是真正的赢者。
家族的冲突绝不是简单的条款就能防范和解决的，一个家族冲突的发生往往是多方面造成的，一件家族冲突往往不是简单的一件事、而是很多事情累计起来的结果，不是现在的发生，而是很早就发生了诱因，所以，当家族冲突发生的时候往往需要一个正确的机制方能解决家族冲突。
这样的机制需要以下过程：
1、事发时及时的沟通；
2、给予家族成员提供在家族理事会【或家族委员会】上解决冲突的机会；
3、这项决策是否属于事先规定的同意标准做出；
4、独立的外部董事和专家顾问投票参与；
5、最后才是调停和仲裁程序。
当上述机制均失效的前提条件下，方启用所有者的权益买进卖出协议。
四、构建解决家族冲突的机制
近40年来发展起来的家族企业，有一大部分家族领袖的权威是绝对和不容置疑，就如上文中提到的双汇集团的实际控制人万隆，他的儿子万洪建称：“父亲是神一般的存在”。在中国几千年的传统文化中，这样的家庭氛围在家族企业并不在少数。
当这位家族领袖决策时，其他家族成员无法提出意见或者不愿意提出不同意见，对于企业创业的初期和中期，为了追求企业的发展和壮大，追求效率，家族领袖的独断和强势也许是必须的，但在企业经历了几十年的发展，在家族成员增加、儿孙开枝散叶后，追求“效率”的同时，还要兼顾公平。在家族传承的问题上既要使家族“权杖”毫无障碍的传承与接班人，同时也要照顾其他家族成员的感受，发挥他们的长处，毕竟如果因为家族的传承把后代搞得七零八落，企业不能汇聚家族的合力，那是我们的家族领袖们不愿看到的结果。
1、让家族成员充分理解家族的使命和组织结构
为了减少未来在家族内部的冲突，有效的办法是构建一个合理的机制，让家族成员有一个相互交流和沟通的平台。鉴于家族企业具有亲情的特殊性，有必要让家族成员，包括他们的配偶和子女能够较好的了解和理解家族的使命、面临的挑战、组织结构等。同时对家族企业提供给家族成员的机会、雇员条件、提升和被解雇制定制度。最为有效的工具是将某些原则和规则载入家族宪章。这将成为家族企业、家族成员现在和未来解决冲突的准则。
2、家族理事会和家族董事会是实现家族治理机制的重要载体
家族理事会【家族委员会】是解决家族冲突的平台。当家族领袖的决策在实践中导致家族企业的损失越来越大时，其他家族成员就会发出批评意见，冲突也在所难免了。面对这种状况，构建一个机制，在家族企业董事会和家族成员理事会【或者家族委员会】中就非常规决策【如扩张、售出、持续发展或关闭企业等重大事项时】只有在得到家族企业的绝大多数的所有者的同意的情况下【70%--80%】方可做出。
3、外部独立董事是解决家族内部冲突的一种方式
在家族企业的董事会人员安排中，选中一个诚实、专业、人格独立的独立董事， 比选择一个依靠关系、听话的独立董事更为靠谱。
独立董事会可以提供诚实而有意义的反馈，当内部董事会举棋不定，票数相当，诚实而有专业的独立董事会对家族企业的领导人的任性和梦想有所限制，而对其他的家族成员来讲又是一种安慰，这反映了一个理性的家族企业的决策是经过认真仔细，审慎考虑决策而定的。
4、家族的买进卖出协议是解决家族冲突的重要工具
代表家族财富的基石是家族企业的所有者权益。股东是持有家族企业的所有者。针对未来可能发生的冲突，家族成员所有者就企业经营达成的协议是“买进卖出协议”。在中国，家族顾问们普遍的将实现家族财富管理和传承的工具仅仅表述为四个工具：即遗嘱、保险、信托与慈善基金，但是在西方的家办顾问，已经很娴熟的将“买进卖出协议”作为一个最后解决家族冲突的重要工具使用。
“买进卖出协议”通过限制所有者的资格标准，所有者权益的转让条件等的设计与约定，以确保所有者权益在家族成员内部的合理流动，而不至于产生大的争端。例如：在某名家族成员股东因为死亡、残疾、离婚、退休等情况下，该名家族成员的股份应该如何安排？如果发生某名股东与家族企业竞争时，应该如何处理？如果处理该股东权益，又应该如何作价，如何流动等？均需要通过该买进卖出协议来约定。笔者将在今后的“买进卖出协议”主题文章中深入探讨。
作者观点
笔者认为在中国40年来波澜壮阔的改革开放历程中，中国的家族企业为国家和人民做出了不可磨灭的贡献。这些家族企业大多面临着财富的传承和权杖的交接，两代人、甚至三代人的所处时代背景均不相同，如何的继承与创新，保持家族企业的稳定和繁荣是我们家办顾问们义不容辞的责任和使命。既然家族冲突不可避免，那么构建一个稳定和成熟的解决家族成员冲突的机制更是当下家族企业传承路上的迫切需要。
